経営

人事考課制度の検証(2011-11-06)

投稿日:2014年2月13日 更新日:

2011年度から人事考課制度を策定、導入して運用していますが、先日経営大学院での人材マネジメントの講義とケースで課題の構造を考えさせられました。

求める人材像:お客様や女性スタッフから好感を持って選ばれるような、顧客指向と高いモラル、人間性を持った社員+役職に応じた高い業務遂行能力
目的:人材育成・適材適所・動機付け
対象:四半期ごとの業績と行動(顧客指向・スキル・知識・影響力・人間性)
※階層が上がるごとに業績評価のウエイトが上がる
基準:絶対評価(業績・行動ともに、7段階で設定された基準に当てはめて評価)→点数化して昇格、降格の査定に活用
※行動は役職ごとに求められる能力要件(スキル・知識・影響力・人間性)に照らして評価
主体:上司と本人(本人の自己評価とその理由申告を受け、上司が最終評価)

【現状の課題認識】
来週全社員に人事制度に対するアンケートを取って、定量的に検証したいと思いますが、現時点で感じている事です。

うまくいっている事

・キャリアや能力について上司と部下のコミュニケーションが増えた
・顧客指向が根付いてきた(他の施策によるところも有)
・礼儀やマナーといった外見、態度に対する意識と行動が向上
・上層部の給与システムもオープンで、昇格昇給後の給与イメージできるようになった

課題点

・リーダーの選抜

リーダーには【人格】や【理念の体現】を強く期待すべきであるが、現状は役職が上がれば上がるほど業績評価のウエイトが高くなり、一時的な業績に左右されてしまう恐れがある

・寛大化

評価でダウン査定が出ても、実際には降給・降格はほとんど行われない。新しい人が高い役職にチャレンジする芽を摘んでいる可能性もある。ただし、四半期の成果でころころ店舗のトップが替わるようでは安定感に欠ける

※等級と職務を完全に切り離す、もしくは厳格な降格基準を決めて、ポストについては「○○代理」で対応する事が考えられるが、新しい人のチャレンジという課題は解決できない

・同質化懸念

評価される項目は役職が同じなら皆同じ項目を評価される。目標設定にオリジナリティは無く、社員の新しい発想やチャレンジを妨げている可能性がある
取り急ぎ現状の課題認識です。
来週のアンケートで更に自分の気付いていない課題も出てくると思います。

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