HRカンファレンス①(2011-05-26)

公開日: : 最終更新日:2015/04/08 経営 ,

先日【日本の人事部】主催のHRカンファレンス2011に行って来ました。
2日間あるうちの、2日目の一部しか参加できませんでしたが、リクルートワークス研究所の大久保所長の基調講演が、今後組織を成長させる為の人材育成について参考になりました。

大きな学びは、

【育つ環境】と【育てる仕組み】を人事施策として意図的に設計する必要がある

という事です。

【育つ環境】とは

・先輩、上司からの指導や関わりが継承されていく風土
「自分はこんな風に育ててもらった、関わってもらったから後輩にもこうしよう」
・忙しい現場
入社1年~3年目くらいで非常に負荷のかかる忙しい働き方をしているかどうかで、ミドルになった時の伸び方が違う
・プロが求められ、プロが尊敬される職場
自分の仕事にプロとしての責任と期待がかけられる

【育てる仕組み】とは

・人事ローテーション
一時的な生産性の低下は「投資」と考え、複数の仕事を経験させる
・マネジメント系の教育研修
・人事制度

 

この環境と仕組みを意図的に設計するために、ビジネスパーソンの成長段階を4つに分けています。

 

①組織、仕事への適応(社会化)→新入社員~ひとり立ち
②リーダーシップの深化→20代~30代
③専門性の深化→30代~40代
④リーダーシップと専門性の統合的発達→40代~50代

この4つの成長段階の中で、次のステージに行く時に上手く役割や意識を転換させて能力を開発する仕組みを【教育研修】と【周囲の関わり方】で設計していく必要があります。

例えば、

①新入社員~ひとり立ちの段階

・仕事に向き合う姿勢を、喜びを植えつける。
・まずは型にはめる(思い込みの修正、人間関係、志向の持ち方など)
直属の上司の影響が非常に大きいので、配属に工夫が必要。
ここで失敗すると早期退職や、殻にこもる視野の狭い社員になってしまう可能性があります。

②20代~30代の段階

・ジョブローテーションで複数の仕事を経験させる。
・小さな成功体験と熟達者の観察で「自分にも出来る」という自信を作る
・協働性の中から、「ある部分で」リーダーシップを発揮させる
成長に差が出てくるので、早期に成長する人には意図的なスクラッチ(失敗や困難)を与える事も必要。

③30代~40代の段階

・専門性の腹決め、自立
・外に目を向けさせ、知識、技術の向上や人脈の形成を促す
・プレイングマネジャーとして両方の成果を期待する(ただし、6年目を境に成長が鈍化する)
ロールモデルとなる「師」と仕事をさせる事が必要。

④40代~50代の段階

・難易度の高い問題解決の責任を与え、次々に期待レベルを上げる
・プロフェッショナルで行くか、経営メンバーで行くかの選択
・変革、創造的行動と結果としてのイノベーション
「育てる」というより「育つ」、本人の個性と強みを考慮して委任する事が必要。

但し、この成長段階モデルは大手企業を想定していて、しかも今後は年齢での区切りと言うのが意味をなさなくなってきます。
更に我々のような中小零細企業は、社員の平均年齢や、平均勤続年数も低い上、5年後10年後には事業の内容がガラッと変わっている可能性も高いです。

しっかりと自分達の実情に合うように応用する事が求められます。

我々の会社でまず成長段階を設定するとしたら、

①ウエイター
②マネジャー
③店長
④複数店舗統括者

という感じだと思います。
この段階をある程度スムーズに駆け上がっていってもらえるような仕組みと環境を作りたいと思います。
あと、採用に関する面白い話も聞いたので、次回アップします。

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